#30 Kontext (Context)

Bevor du etwas veränderst, willst du wissen, wie es dazu kam

Kontext (Context), Domäne: Strategisches Denken (Strategic Thinking)

Montagmorgen, Besprechung mit der neuen Geschäftsführung. Vorgestellt wird ein neues Kundenservice-Modell: moderne Prozesse, klare Zuständigkeiten, schnellere Entscheidungen.

Während du zuhörst, erinnerst du dich an ein ähnliches Projekt vor sechs Jahren. Die Grundidee war damals gut, doch die regionalen Teams wurden zu spät eingebunden.

Als du davon erzählst, verdreht ein Kollege kaum merklich die Augen. Die neue Geschäftsführerin hingegen möchte mehr wissen. Du erläuterst, welche Ziele das frühere Projekt hatte, welche Entscheidungen getroffen wurden und woran die Umsetzung schließlich scheiterte. Diese Erfahrungen geben der Diskussion eine neue Richtung:

Was lässt sich diesmal besser machen?

Wenn Kontext (Context) zu deinen stärksten Gallup-Talenten gehört, kommt dir das möglicherweise bekannt vor. Du möchtest verstehen, wie eine Situation entstanden ist und welche Erfahrungen ihr vorausgegangen sind. Die Vergangenheit hilft dir dabei, die Gegenwart einzuordnen und heutige Entscheidungen besser zu durchdenken.

Das zeichnet dich aus

Bei einer neuen Aufgabe möchtest du häufig erst einmal die Hintergründe kennen.

• Welche Entscheidungen wurden bereits getroffen?
• Was hat funktioniert, was wurde wieder verändert und warum?

Solche Informationen helfen dir, dir ein vollständigeres Bild zu machen.

Übernimmst du beispielsweise ein Team, fallen dir vielleicht Abläufe auf, die zunächst unnötig kompliziert wirken. Bevor du sie änderst, fragst du nach ihrer Entstehung.

Eine erfahrene Mitarbeiterin erzählt dir, dass eine zusätzliche Kontrolle eingeführt wurde, nachdem es mehrfach Qualitätsprobleme gegeben hatte. Inzwischen hat sich die Technik weiterentwickelt und übernimmt einen Teil dieser Prüfung. Mit diesem Wissen kannst du besser beurteilen, ob der Arbeitsschritt heute noch gebraucht wird. Vielleicht interessieren dich auch Unternehmensgeschichten, Biografien oder gesellschaftliche Entwicklungen.

Du erinnerst dich möglicherweise gut daran, weshalb bestimmte Entscheidungen getroffen wurden, selbst wenn dir das genaue Datum längst entfallen ist.

Du möchtest die Geschichte hinter einer Situation kennen, weil sie dir hilft, das Heute zu verstehen.

Die Superkraft

Du kannst vergangene Erfahrungen einordnen und daraus Erkenntnisse gewinnen, die bei aktuellen Entscheidungen weiterhelfen.

Ein Unternehmen möchte beispielsweise eine neue digitale Kommunikationsplattform einführen. Informationen sollen leichter auffindbar sein und die Zusammenarbeit soll einfacher werden.

Ein Mitarbeiter mit ausgeprägtem Kontext erinnert sich an einen früheren Versuch, der nach anfänglicher Begeisterung im Alltag versandet ist. Er spricht mit damaligen Beteiligten und schaut sich die Auswertung an. Dabei wird deutlich: Die Technik war kaum das Problem. Es fehlten klare Vereinbarungen darüber, welche Informationen wo veröffentlicht werden sollten. Wichtige Mitteilungen liefen weiterhin über andere Kanäle, sodass niemand sich auf die neue Plattform verlassen konnte.

Bei der erneuten Einführung berücksichtigt das Unternehmen diese Erfahrungen, bezieht die Mitarbeitenden frühzeitig ein und legt verbindliche Regeln fest. Ob das neue System erfolgreich sein wird, muss sich erst zeigen. Die Beteiligten wissen nun aber, worauf sie besonders achten sollten. Mit Kontext machst du Erfahrungen für andere nutzbar, die sonst möglicherweise verloren gingen.

Typische Stärken

Menschen mit ausgeprägtem Kontext können häufig besonders gut:

• Entwicklungen und Entscheidungen historisch einordnen
• Hintergründe bestehender Situationen verstehen
• Aus vergangenen Erfahrungen lernen
• Frühere Entscheidungen und ihre Folgen nachvollziehen
• Wiederkehrende Muster erkennen
• Die Geschichte von Unternehmen, Teams oder Projekten berücksichtigen
• Bewährte Erfahrungen für neue Herausforderungen nutzbar machen
• Veränderungen im Zusammenhang mit früheren Entwicklungen betrachten
• Anderen erklären, wie eine bestimmte Situation entstanden ist

Dieses Talent kann besonders hilfreich sein, wenn Veränderungen vorbereitet oder komplexe Entwicklungen verstanden werden müssen, etwa bei Umstrukturierungen, der Übernahme einer Führungsaufgabe oder in der Organisationsentwicklung.

Auch bei langjährigen Kundenbeziehungen lohnt sich der Blick zurück. Frühere Erfahrungen erklären manchmal, weshalb ein Kunde auf einen bestimmten Vorschlag empfindlich reagiert oder warum ihm eine Vereinbarung besonders wichtig ist.

Mögliche Schattenseiten

Dein Team hat eine neue Idee, die ersten Schritte sind besprochen und alle möchten loslegen.

Du erinnerst dich allerdings an ein ähnliches Vorhaben, das gescheitert ist, und erläuterst ausführlich die damaligen Schwierigkeiten. Während du noch erklärst, werden einige Kollegen ungeduldig. Sie haben die Probleme bereits bedacht und einiges anders geplant.

Hier kann dir dein Talent im Weg stehen: Frühere Erfahrungen prägen deine Einschätzung manchmal so stark, dass du veränderte Voraussetzungen zu wenig berücksichtigst.

Auch dein Wunsch nach Hintergrundinformationen kann zur Herausforderung werden, wenn andere bereits entscheiden müssen und du noch die Vorgeschichte klären möchtest.

In Gesprächen passiert vielleicht etwas Ähnliches. Du erklärst sorgfältig die Entwicklung der letzten fünf Jahre, während dein Gegenüber vor allem wissen möchte, welche Konsequenz sich daraus heute ergibt. Hilfreich ist deshalb, immer wieder zu prüfen, welche Erfahrungen tatsächlich übertragbar sind und welche Informationen für die aktuelle Frage gebraucht werden. Was früher gescheitert ist, kann unter anderen Bedingungen eine gute Lösung sein.

Führung mit diesem Talent

Als Führungskraft mit Kontext interessierst du dich dafür, welche Erfahrungen dein Team geprägt haben.

Das hilft dir besonders, wenn du eine neue Abteilung übernimmst.

Vielleicht reagieren die Mitarbeitenden zurückhaltend auf deine Veränderungsvorschläge, obwohl du gute Gründe dafür hast. In Gesprächen erfährst du, dass in den vergangenen Jahren bereits mehrere Umstrukturierungen angekündigt, aber nur teilweise umgesetzt wurden. Einige haben deshalb das Vertrauen verloren, dass neue Vorhaben ihren Arbeitsalltag verbessern.

Diese Vorgeschichte erklärt ihre Skepsis und zeigt dir, was jetzt gebraucht wird: nachvollziehbare Zusagen, ein realistisches Vorgehen und sichtbare Fortschritte. Du kannst erklären, was diesmal anders laufen soll, und anschließend durch dein Handeln Vertrauen aufbauen.

Achte dabei darauf, dass die Beschäftigung mit früheren Entwicklungen zu Entscheidungen führt. Sobald die wesentlichen Hintergründe geklärt sind, braucht dein Team eine Vorstellung davon, wie es weitergeht.

Du kannst Erfahrungen ernst nehmen und zugleich den Weg für Veränderungen öffnen.

Mitarbeitende mit diesem Talent führen

Ein Mitarbeiter mit ausgeprägtem Kontext kann wertvolle Hinweise geben, wenn frühere Erfahrungen für eine aktuelle Aufgabe relevant sind. Vielleicht kennt er die Entwicklung eines Prozesses oder findet heraus, weshalb ein früheres Projekt erfolgreich war.

Beziehe ihn bei passenden Aufgaben frühzeitig ein, etwa in Veränderungsprozessen, der Qualitätssicherung oder der Weiterentwicklung bestehender Angebote.

Erkläre bei einer neuen Aufgabe auch die Ausgangslage: Welche Schwierigkeiten gab es bisher? Welche Lösungen wurden bereits versucht? Warum soll jetzt etwas verändert werden? Mit diesen Informationen kann er die Aufgabe besser einordnen.

Vereinbare zugleich, welche Hintergründe genauer untersucht werden sollen und welche Fragen bereits ausreichend geklärt sind. So bekommt seine Neugier eine Richtung und seine Arbeit einen klaren Bezug zum aktuellen Ziel.

Zusammenarbeit im Team

Ein Projektteam soll den Kundenservice neu gestalten. Eine Kollegin entwickelt Ideen, ein anderer Mitarbeiter untersucht die aktuellen Kundenzahlen und eine dritte Person möchte möglichst bald einen ersten Versuch starten.

Der Kollege mit Kontext beschäftigt sich zunächst mit den bisherigen Abläufen und früheren Verbesserungsversuchen. Dabei entdeckt er, dass ein älteres Projekt an einer ungeklärten Schnittstelle zwischen zwei Abteilungen gescheitert ist.

Diese Erkenntnis fließt in die Planung ein: Die kreative Kollegin entwickelt einen Lösungsvorschlag, der analytische Mitarbeiter prüft ihn anhand der Daten und die handlungsorientierte Kollegin organisiert den Test.

Der Rückblick hat damit einen konkreten Beitrag geleistet. Besonders gut funktioniert diese Zusammenarbeit, wenn alle bereit sind, ihre Perspektive durch die anderen ergänzen zu lassen. Frühere Erfahrungen liefern wichtige Hinweise; aktuelle Daten und neue Ideen zeigen, was heute möglich ist.

Kommunikation

Wenn du eine Situation erklärst, beginnst du vielleicht gerne mit ihrer Vorgeschichte. Für dich wird dadurch verständlich, weshalb Menschen eine bestimmte Entscheidung getroffen haben oder ein Ablauf bis heute besteht.

Dein Gegenüber braucht allerdings nicht immer dieselbe Ausführlichkeit. Fragt eine Kollegin nach dem komplizierten Freigabeprozess, möchte sie möglicherweise vor allem wissen, ob er noch notwendig ist. Ein Rückblick auf zehn Jahre Organisationsgeschichte überfordert sie in diesem Moment eher.

Versuche deshalb, mit der Antwort auf ihre eigentliche Frage zu beginnen und anschließend die relevanten Hintergründe zu ergänzen. Du könntest zunächst erklären, welches Risiko der Prozess ursprünglich verhindern sollte und ob dieses Risiko heute noch besteht. Die ausführlichere Geschichte kannst du bei Interesse nachreichen.

Deine Erfahrungen werden leichter gehört, wenn früh deutlich wird, was sie zur aktuellen Frage beitragen.

Typische Missverständnisse

„Du lebst in der Vergangenheit.“

Dein Interesse an früheren Entwicklungen bedeutet nicht, dass du dich dort wohler fühlst oder alles bewahren möchtest. Du suchst nach Zusammenhängen, die das Heute verständlicher machen.

„Du bist gegen neue Ideen.“

Wenn du nach bisherigen Erfahrungen fragst, möchtest du vielleicht herausfinden, worauf bei der Umsetzung geachtet werden sollte.

„Du erzählst ständig alte Geschichten.“

Für dich können diese Geschichten Informationen enthalten, die anderen bei ihrer Einschätzung fehlen. Trotzdem lohnt es sich, ihre Bedeutung für das Gespräch deutlich zu machen.

„Du bist nostalgisch.“

Wer sich für die Vergangenheit interessiert, muss frühere Zeiten keineswegs besser finden.

„Du kannst dich nicht auf die Zukunft konzentrieren.“

Auch zukünftige Entwicklungen können dich sehr beschäftigen. Du möchtest dabei berücksichtigen, was sich aus bisherigen Erfahrungen lernen lässt.

Stressauslöser

Veränderungen ohne nachvollziehbare Hintergründe können Menschen mit ausgeprägtem Kontext unter Druck setzen.

Mögliche Stressauslöser sind:

• Entscheidungen ohne Erklärung ihrer Entstehung
• Veränderungen, bei denen frühere Erfahrungen ignoriert werden
• Fehlende Informationen über die Entwicklung eines Projekts
• Häufig wechselnde Strategien ohne erkennbare Gründe
• Ein Arbeitsumfeld, in dem Erfahrungen langjähriger Mitarbeitender nicht berücksichtigt werden
• Zeitdruck, der notwendige Einordnung verhindert
• Wiederholte Fehler, aus denen scheinbar niemand lernt
• Situationen, in denen bestehende Strukturen verändert werden, ohne ihre ursprüngliche Funktion zu verstehen

Besonders frustrierend kann es sein, ein bekanntes Problem erneut entstehen zu sehen, obwohl die Erfahrungen dazu längst vorliegen. Gleichzeitig braucht nicht jede Entscheidung eine umfassende Aufarbeitung ihrer Vorgeschichte.

Manchmal haben sich die Rahmenbedingungen so stark verändert, dass frühere Erkenntnisse nur begrenzt weiterhelfen. Entlastend kann eine klare Eingrenzung sein: Welche Informationen fehlen tatsächlich, um jetzt vernünftig entscheiden zu können?

So führst du jemanden mit diesem Talent

Gib Menschen mit Kontext Aufgaben, bei denen ihr Interesse an früheren Entwicklungen einen konkreten Nutzen hat. Das kann die Untersuchung eines bestehenden Prozesses sein, die Auswertung eines abgeschlossenen Projekts oder das Zusammentragen von Erfahrungen aus früheren Veränderungen.

Kläre gemeinsam, welche Frage beantwortet werden soll, welche Quellen dafür relevant sind und bis wann eine Empfehlung gebraucht wird. Eine einfache Struktur kann helfen: Was ist damals passiert, was haben wir daraus gelernt und was bedeutet das für unsere heutige Entscheidung?

Wenn dein Mitarbeiter auf Schwierigkeiten aus der Vergangenheit hinweist, höre zunächst zu. Möglicherweise macht er auf etwas aufmerksam, das in der Planung bislang fehlt.

Fordere ihn zugleich dazu auf, die heutigen Voraussetzungen einzubeziehen und eine Empfehlung zu formulieren. So wird aus seinem Rückblick ein hilfreicher Beitrag zur weiteren Arbeit.

Reflexionsübung

Was kann ich aus der Vergangenheit lernen?

Denke an eine aktuelle Herausforderung, etwa eine Veränderung im Team, ein neues Projekt oder eine persönliche Entscheidung.

Nimm dir einige Minuten für diese Fragen:

1. Gab es in der Vergangenheit eine ähnliche Situation?

Vielleicht hast du selbst etwas Vergleichbares erlebt oder kennst Erfahrungen anderer Menschen.

2. Was ist damals passiert?

Welche Entscheidungen wurden getroffen und welche Folgen hatten sie?

3. Was hat gut funktioniert?

Überlege, welche Vorgehensweisen sich bewährt haben und weshalb.

4. Was würde ich heute anders machen?

Welche Erfahrungen könnten dir helfen, bekannte Fehler zu vermeiden?

5. Was ist heute anders als damals?

Berücksichtige, ob sich die beteiligten Menschen, die Rahmenbedingungen oder die verfügbaren Möglichkeiten verändert haben.

Mit dieser Übung kannst du prüfen, welche Erfahrungen für deine aktuelle Situation brauchbar sind und an welchen Stellen du neu denken musst.

Praxisbeispiel

Ein Unternehmen plant, seine Abteilungen enger miteinander zu vernetzen und die Zusammenarbeit zu vereinfachen. Obwohl die Ziele überzeugend klingen, reagieren viele Mitarbeitende zurückhaltend.

Die Projektleiterin mit ausgeprägtem Kontext möchte die Gründe dafür verstehen. Sie spricht mit langjährigen Beschäftigten und beschäftigt sich mit früheren Veränderungsprojekten. Dabei erfährt sie, dass vor einigen Jahren bereits ein ähnliches Vorhaben gestartet wurde. Damals investierten die Mitarbeitenden viel Zeit, doch nach einem Wechsel in der Geschäftsführung wurde das Projekt eingestellt. Bei vielen blieb das Gefühl zurück, sich vergeblich engagiert zu haben.

Die Projektleiterin macht diesen Zusammenhang sichtbar und bringt ihn in die weitere Planung ein. Die Geschäftsführung spricht die damaligen Erfahrungen offen an, erklärt die Unterschiede zum neuen Vorhaben und erläutert, wie die Mitarbeitenden diesmal beteiligt werden.

Zusätzlich werden konkrete Zwischenziele vereinbart, an denen sich der Fortschritt erkennen lässt. Die Skepsis verschwindet dadurch nicht sofort.

Die Mitarbeitenden erleben aber, dass ihre Erfahrungen berücksichtigt werden und Zusagen überprüfbar sind. Das schafft eine bessere Grundlage für die Zusammenarbeit.

Woran erkennst du dieses Talent in den ersten fünf Minuten eines Gesprächs?

Vielleicht fragt dein Gegenüber früh danach, wie eine Situation entstanden ist, welche Entscheidungen ihr vorausgingen oder ob es bereits ähnliche Erfahrungen gibt. Die Person verbindet aktuelle Themen mit früheren Entwicklungen und kann erklären, weshalb eine Vorgeschichte für das heutige Verständnis wichtig ist.

Auch Fragen danach, was aus einem früheren Versuch gelernt wurde, können Hinweise auf Kontext geben.

Allein daraus lässt sich das Talent allerdings nicht sicher ableiten. Historisches Wissen kann zum Beruf gehören und langjährige Mitarbeitende haben naturgemäß viele Entwicklungen miterlebt.

Interessant ist deshalb vor allem, ob jemand von sich aus immer wieder die Vergangenheit heranzieht, um die Gegenwart besser zu verstehen.

Solche Beobachtungen können ein Gespräch über Talente anregen, ersetzen aber keine fundierte Talentanalyse.

Achtung, Verwechslungsgefahr!

Kontext (Context) oder Zukunftsorientierung (Futuristic)

Beide Talente können sich darin zeigen, dass Menschen Entwicklungen über längere Zeiträume betrachten. Ihre bevorzugte Blickrichtung unterscheidet sich jedoch häufig.

Menschen mit Kontext möchten verstehen, wie die heutige Situation entstanden ist und welche bisherigen Erfahrungen relevant sind.

Menschen mit Zukunftsorientierung beschäftigen sich besonders gerne mit möglichen Entwicklungen und Vorstellungen davon, wie die Zukunft aussehen könnte.

Bei der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens schaut die Führungskraft mit Kontext beispielsweise auf die bisherige Marktentwicklung und die Erfahrungen des Unternehmens.

Die Führungskraft mit Zukunftsorientierung entwirft eher ein Bild davon, wie der Markt in fünf Jahren aussehen könnte und welche Chancen sich daraus ergeben. Beide Sichtweisen können zu einer tragfähigen Entscheidung beitragen.

Kontext versteht die Gegenwart durch die Vergangenheit. Zukunftsorientierung entdeckt Möglichkeiten in der Zukunft.

Sind beide Talente bei einer Person stark ausgeprägt, können sich das Verständnis vergangener Entwicklungen und die Vorstellung zukünftiger Möglichkeiten gut ergänzen.

Besonders wirkungsvoll im Zusammenspiel mit ...

Wie sich Kontext in deinem Alltag zeigt, hängt auch von deinen anderen Talenten ab.

• Kontext + Analytisch (Analytical): Du interessierst dich für frühere Entwicklungen und untersuchst sorgfältig ihre Ursachen und Zusammenhänge. Das kann dir helfen einzuschätzen, welche Erfahrungen auf die heutige Situation übertragbar sind.
• Kontext + Strategie (Strategic): Du verstehst, wie eine Situation entstanden ist, und erkennst unterschiedliche Wege, wie es von hier aus weitergehen könnte.
• Kontext + Ideensammler (Input): Du beschäftigst dich gerne mit vergangenen Entwicklungen und sammelst Informationen und Erfahrungen, auf die du später zurückgreifen kannst.
• Kontext + Zukunftsorientierung (Futuristic): Du berücksichtigst frühere Erfahrungen und entwickelst zugleich Vorstellungen davon, welche Möglichkeiten vor euch liegen.
• Kontext + Bindungsfähigkeit (Relator): Du interessierst dich für die Geschichte von Menschen und Beziehungen und baust gerne langfristige, vertrauensvolle Verbindungen auf.

Diese Beispiele beschreiben mögliche Wechselwirkungen. Wie du deine Talente tatsächlich einsetzt, hängt von deinem gesamten Talentprofil, deinen Erfahrungen und der jeweiligen Situation ab.

Leadership-Merksatz

Du verstehst, welche Erfahrungen Menschen und Entscheidungen geprägt haben. Als Führungskraft nutzt du dieses Wissen, um Veränderungen nachvollziehbar zu gestalten, aus früheren Erfahrungen zu lernen und unter neuen Bedingungen auch neue Wege zu gehen.